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MAUS CONSELHOS EM VENDAS

Data: 31/07/2014

MAUS CONSELHOS EM VENDAS

 

Professor da Harvard University desde 1971 - Chris Argyris - em seu livro“Maus Conselhos - Uma Armadilha Gerencial”, relata porque e como a maioria das sugestões e dicas profissionais dadas por executivos, consultores e acadêmicos continua não dando certo no mundo corporativo.

 

Segundo Argyris – que é autoridade mundial na área de comportamento organizacional - "as intenções de quem aconselha são em geral boas, porém, de acordo com qualquer padrão, grande parte das recomendações está repleta de lacunas e inconsistências e - em muitos casos - mesmo estas sendo implementadas da maneira certa, o resultado costuma ser um fracasso".


As pesquisas intensivas de Argyris que revelaram essas verdades se aplicam em todas as áreas organizacionais também aqui no Brasil.

 

Como consultor da área de vendas, venho assistindo - ao longo de minha vida profissional – inúmeros casos de “Maus Conselhos”... mas em Vendas.  Por exemplo: um dos ícones mundiais em consultoria de vendas costuma afirmar que quando participamos de uma competição em vendas, o concorrente que consegue passar a primeira visão de solução para o cliente (prospect) vence em 90% dos casos. Portanto – segundo ele – “quem chegar depois desse concorrente, suas chances de vencer são de apenas 10%”.  E acrescenta, “nós falhamos para reconhecer que o cliente tem a visão da solução, e que essa visão não foi criada por nós”.

 

Recentemente, recebemos contato do gerente de RH de uma empresa brasileira de grande porte que havia escolhido em nosso site, um tema no nosso portfolio de cursos. Ele solicitou uma reunião conosco e pediu que levássemos uma proposta, bem como a presença do instrutor do treinamento para explicar as características do tema escolhido. Perguntamos se poderíamos marcar o encontro para depois de 3 semanas, “em razão de nossa agenda congestionada”, e ele concordou.

 

No dia marcado, levamos a proposta em 3 vias, já que participaria também da reunião a gerente de Treinamento.

 

Na abertura da reunião, ele pediu-me que apresentasse rapidamente as características do tema, bem como a metodologia que tratava do assunto “Gestão e Controle” que era o tema escolhido. Como sempre faço, perguntei sobre o tempo disponível para a reunião e ele acentuou que seriam apenas 10 minutos. Sondei se eles não se oporiam se eu fizesse inicialmente, algumas perguntas. Como não houve objeções, comecei perguntando sobre os objetivos do treinamento, ao que ele respondeu: “Nossa empresa está numa grande fase de expansão e recentemente adquirimos uma empresa de nosso segmento. Para dar continuidade a esse projeto, contratamos uma equipe de jovens recém graduados nas melhores faculdades da região. Portanto, os objetivos do curso são voltados para preparar esses jovens talentos para ocuparem posições gerenciais estratégicas, no médio e longo prazos”. Ato contínuo, perguntei-lhes: “Mas será que a proposta que eu trouxe foi formulada para esse propósito?”. Ao que ele respondeu: “É verdade, não pensei nisso”. A seguir, emendei uma segunda abordagem: “Imagino que - pelo porte da empresa - vocês têm um Planejamento estratégico”. “Ah, temos sim”, ele afirmou. Então perguntei-lhe: “Qual é o modelo estratégico desse planejamento?”.  Ele retrucou: “Como assim?”. E, eu expliquei: “Por exemplo, o BCG, o Balanced Score Card, o Kaizen, o Six Sigma são exemplos de modelos estratégicos. Ao que ele respondeu prontamente: “Ah, sim, nosso modelo estratégico é o Six Sigma”. Então, perguntei: “Fulano, até que ponto é importante que qualquer programa de treinamento voltado para futuros executivos esteja conectado com o modelo estratégico da empresa?”. Ele revelou: “Nunca havia pensado nisso, mas isso que você está perguntando é fator altamente crucial para os nossos objetivos”. Então, prossegui: “Fulano, qual é o nível de importância e prioridade analisar o tipo e o ritmo de aprendizagem de cada um desses jovens?”. “Isso é fundamental, mas jamais nos demos conta disso”, retrucou ele. “Que importância e prioridade você atribuiria a isso?”. “Acho que seriam as principais”, respondeu ele. Imediatamente, mostrei-lhe a proposta novamente e indaguei: “E, o que eu faço com essa proposta?”. Então - com um sorriso meio sem graça - ele apanhou e me mostrou seu cesto de lixo.

 

Depois de mais algumas perguntas, completei “Fulano, vocês devem ter chamado outras empresas de consultoria. Quando eles virão apresentar suas propostas?”.

“Na verdade, chamamos mais duas empresas e elas já vieram apresentá-las”, disse ele.

 

Neste momento, tive a certeza de que o contrato seria nosso, como realmente acabou sendo.

 

O que isso significa no contexto do título deste case?

 

Pelo menos um dos dois concorrentes deve ter passado ao cliente uma “visão de solução”, e – no início da reunião, percebi isso claramente. Ou seja, ele já tinha se impressionado bem com um deles que conseguiu despertar nele a “visão de solução”, ou seja, o que o cliente queria e não do que ele precisava.  Para o cliente, eu estava ali apenas para “cumprir a tabela”, já que ele precisava apresentar 3 propostas.

 

Quando um vendedor consegue quebrar e substituir essa “visão de solução” do cliente (o que ele quer), obrigando-o a seguir uma linha de comportamento com a seguinte seqüência: pensar, raciocinar, refletir, concluir e - finalmente - decidir por si mesmo (o que ele precisa), esse vendedor será aquele que terá todas as chances de vender. Para tanto, você precisa ser  o último a ser atendido. Eis a razão pela qual marcamos a reunião para depois de 3 semanas.

 

 

Takeshi Jumonji

 

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